“第二届“中国青年公司家管理革新金奖”获奖者”

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第二届“中国青年公司家管理革新金奖”获奖者 2008-01-14 来源：新闻网－中国青年报

吴生富中国第一重型机械集团企业总经理、党委副书记 吴生富带领他的团队，解读公司快速发展过程中遇到的各种难题，多次将各种先进的管理理念与单层实际相结合，创造性、较有效地促进了单层集团企业各项事业的快速健康和快速发展。 他非常重视公司快速发展战术的研究，以“建设具有国际竞争力的大公司集团为目标，以实现公司规模化、管理集团化、市场国际化和技术产业化为快速发展战术，支持中国单层企业品牌和强大重大技术装备的研发能力。 冶金、石化、核能、汽车、矿山、电力等领域和部门提供具有世界先进水平的关键超大型重大技术装备，最终迅速发展，成为系统配套、工程总承包、相关多元化产品制造和技术服务能力的大型国际化制造商”的快速发展思路。 吴生富非常重视公司的科技创新工作，他创新了技术管理模式和组织结构体系，为公司的科研开发和技术创新工作提供了比较有效的支持。 吴生富重视人才工作，积极完善，实施公司人才战术，重视科研开发人才的引进和培养，加大科研投入，确保科研开发经费达到年销售收入的5%以上。 增加研发人员收入，提高研发人员待遇，特别是对在科研开发和自主创新工作中做出突出贡献的人给予重奖，在大连、天津分别建设国家级技术、研发中心，在技术和科研方面居国内领先地位，与国际同类公司同台竞技。 在营销工作中，吴生富提出了“紧紧围绕要点客户、具有自主知识产权的产品和工程总承包项目开展订单工作”的经营指导思想，并向营销专家提出了“都是客户的 要求进一步树立“一切为客户服务”的观念，积极适应市场的一些变化，以“市场、担保目标、创立企业品牌”为要点，扩大公司经营范围。 近年来，重新签订了对公司快速发展有重大影响的项目。 目前，单层产品面向亚洲、欧洲、非洲等国家和地区，深受客户欢迎，公司出口总额超过订单额的20%以上。 吴生富处理公司几十年的收入分配问题，实现“岗负责，人人负责指标”，大幅提高干部职工收入，极大激发生产工作积极性和创造性，产值从2004年的20亿元到2007年的80亿元 在中央公司负责人的第一任期业绩考核中，公司获得了“业绩考核特别奖”。 吴生富和他的团队还在新的历史起点上规划了3~5年的快速发展蓝图，冲击着产值实现100亿~300亿元的目标，引领领域前景的新的一重展现在世界面前。 陈肇雄中国电子报产业集团企业原社长、副理事长 2001年11月，作为中国最年轻国家科技进步奖一等奖项目的第一完成人，被认为在科研方面有广阔前景的杰出青年科学家陈肇雄，组织安排， 实行帅印一年多后，财务报告中高速上升的曲线对他实施的快速发展战术做出了新的注释:长城的经营利润大幅提高，2005年利润总额为去年的2.5倍。 2005年10月，根据国资委的战术部署，中国长城计算机集团与中国电子报产业集团正式合并重组，陈肇雄被任命为总经理。 面对公司重组的巨大压力，陈肇雄与领导班子和全体干部员工一起，实施了“加快结构调整、加强技术创新、扩大国际合作、推进管理创新、实施人才强企、促进文化融合”等一系列改革快速发展措施，在短时间内，集团样式 优化产业结构，强化新集团主导产业的特点，扭转了过分依赖通信产业的局面。 优化产品结构，推出系列高端新产品。帮助强、帮助弱，优化公司结构，强调大公司的拉动作用。 优化区域结构，形成了核心产业集聚效应。 完整的集团技术创新体系，确定了集成电路、计算机和核心部件、软件和系统集成、通信设备和新闻家电、高新技术电子等核心产业的技术创新方向，形成了集团科技创新的整体合力。 深化国际合作，扩大合作规模，提高合作水平，扩大合作行业，实施跨国并购，使集团形成了多层次、广行业、各方面的国际合作格局。 引进现代管理技术，创新管理思路，加强风险控制，全面优化了公司内部管理。 实施人才强企，聚集了优秀的出资人代表、经营管理人才、科技人才、思想政治工作者和高技能人才队伍。 注重文化融合，实现了两家公司文化间的融合整合和创新优化。 2006年，中国电子报产业集团实现利润总额为重组前两个集团上年利润之和的4倍以上，创下集团成立以来历史最佳水平，公司经营规模、创新能力、管理水平、领域地位全面提高。 郭东北京市第二建筑工程有限责任企业董事长 2002年5月，广厦集团与北京建设集团强强联合，对北京第二建设实施战术重组。 作为重组公司的领导者，郭东从体制变革、经营机制创新和党建、工会和团委等员工创新开始了新的创业，使北京二建从濒临破产变成了北京建筑领域的领头羊。 北京二建的改建没有先例。 郭东一次体制决策机制、观念决策快速发展的理念，融合国有公司的企业品牌、技术特征和民营公司的经营、机制特征。 实践说明，北京二建进行的资产多元化股份制改造有利于发挥国有公司和民营公司各自的特点。 公司体制的变化，员工的观念也发生了根本性的变化，二建员工的观念已经从原来的“让我做”变为“让我做”、“发工资”变为“挣工资”，从吃过去的大锅饭变为能力，做出贡献， 改革后的北京二建推行经营责任制，调整不适应市场的经营理念、经营手段和经营战略，以彻底市场化的手段管理公司。 全面责任制是指分解董事会颁发的年度责任目标层，最终明确各员工的年度责任目标，通过人力资源的绩效管理，动态监测月计划月的考核，确保年度责任目标的实现。 公司内部各项规章制度按照市场规律运行，减少了行政命令和长官意志的色彩，实现了“内部公平”，公司效率得到了提高，员工也很满意。 郭东相信，员工之间的和谐是公司和谐的根本。 至今，企业共投资6000余万元处理职工取暖费、物业费、锅炉改造费、房租水电费、临时住房拆迁补偿费、老干部住房补贴等15项非经营性支出，处理了困扰广大职工的热点、难点、焦点问题。 4年来，企业大幅提高了职工薪酬和福利待遇，顺利处理了离退休人员医疗费用问题、职工取暖费问题、职工住房公积金问题。 虽然没有让员工暂时休假，但是原来的暂时休假者中有很多人重新雇佣了。 北京二建在改革前效益不好，到2007年完成新合同额32亿元，产值25亿元，利税超过1亿元。 各项管理创新的成效不断显现，使公司又好又快地走上发展的轨道。 梁信军上海复星高科技(集团)有限企业总裁、副董事长 梁信军是复星集团创始人和核心领导人之一。 目前，上海复星集团是中国最大的综合类民营公司。 2006年，复星集团实现销售收入385.3亿元，投资公司共支付税收45.8亿元，连续5年( 2003~2007 )成为中国大型民营公司纳税第一。 2007年公布的500家中国公司中，复星集团位居利润第43位。 2007年7月16日，复星在香港主板整体上市，成功募集资金132.7亿港元，成为新中国成立以来最大的民营企业海外融资案例。 拥有10家国内外控股上市公司和参股上市公司，其主要业务受益于中国庞大人口的高增长费用诉求、投资诉求、持续城市化、服务世界的制造业持续增长等中国动力，通过持续优化投资公司治理，提高竞争力，成为复星产业子公司的 梁信军在多年的实践中形成了独具特色的投资理念、风格和公司快速发展的战术思路。 例如，如何发现中国的机会，如何正确投资，如何持续提高优化管理等。 梁信军认为，评价好公司最重要的标准是能否持续创造价值。 可持续发展的几个因素:内涵式快速发展能力、投资能力、融资能力。 在长期以来的管理实践中，梁信军形成了较为完善的“内涵式成长管理能力建设体系”理论:包括决策机制、风险控制体系、授权、委派制度、较为有效的激励机制以及与公司目标相一致的文化等。 复星集团的胜利法宝之一是独特的团队文化。 创业初期，梁信军等人将“修身、齐家、立业、天下助”作为公司的核心文化理念。 梁信军认为:“修身”:必须具备公司房屋和团队持续学习的能力。 复星强调公司必须规范透明度。 齐家”:是建立拥有共同价值观和文化认同的优秀团队。 “立业”:就是创造价值。 “助天下”:公司要有感恩文化，积极实践社会责任，认同最广泛的大众价值观。 “财富来了，清晰地运营着透明的阳光。 实践国际上代表中国竞争力的社会责任，与认同大众价值观的利益相关者(股东、国民、员工、社区)共享快速发展成果，与环境相协调”的典范，新型民营公司已成为梁信军等复星领导团队和全复星人的自觉追求。 方勤升青海盐湖钾肥股份有限公司副董事长、总经理 荣获首届全国青年创新创效奖的青海盐湖钾肥股份有限公司副董事长、总经理方勤升，凭借卓越的管理才能和公司整体的领导能力，在公司生产经营和管理改革行业做出了卓越的贡献。 青海盐湖钾肥股份有限公司承担着柴达木盆地察尔汗矿产资源开发的重任，在方勤升的领导下，公司治理机制日益完善，制度特征、产权特征、资源特征、产品特征、经济特征、技术特征、人才特征、形象特征已经成为企业的网络 企业连续8年进入中国上市公司十强。 方勤升先后主持了国家“七五”要点项目青海钾肥一期工程20万吨加工厂系统达标生产、高度自动化系统10万吨钾肥生产现场达标生产和水采船导航系统及浮箱系统改造，企业产品产量和质量逐年稳步提高 他制定了严格的销售制度，培养了熟悉市场营销的销售团队。 2004年，与中国中化集团化肥企业实行战术联盟，不创造以往恶性竞争、互相降价的局面，互利互惠、交换新闻，稳定市场，稳定价格，实现双赢。 “盐桥”牌钾肥已获得中国名牌产品，企业品牌价值跻身中国企业品牌500强。 从2000年开始，企业连续6年开展管理创新、技术创新活动，累计近400项创新成果，表彰了600多名创新者。 创新成果累计创造经济效益增加值数亿元。 方勤升为了积极推进管理创新，加强管理措施，加强在人、财、物、产、供、销等各个环节的管理，他提出并实施了企业五大管理体系和四大监控体系，明确了企业各职能部门分工、合作、职责 他始终以公司快速发展的眼光瞄准国内优秀知名公司和国外同行业先进公司，反复走质量效益、规模效益型道路，始终以行业内领先为公司快速发展的基准点，完全利用上市公司的制度特点和资本特点，保证了公司的健康、高速发展。 目前，他正在积极制定和实施新的盐湖开发计划，建设中国盐湖城。 孙波中国船舶重工集团企业总经理助理兼大连船舶重工集团有限企业董事长、总经理 大连船舶重工在孙波的领导下，用两年多的时间推动企业取得了长足的快速发展，实现了历史性的飞跃。 生产能力迅速扩大，综合实力明显增强，国际地位大幅提高，经济总量迅速增加，经济效益不断提高，产品结构不断优化，呈现出产业技术逐步升级的良好快速发展态势。 2005年三大指标(经济总量、销售收入、造船吨位)位居全国第一后，2006年大连船舶重工成为中国第一家、唯一经济总量和销售收入“超过两百亿”的船舶公司，进入世界造船十强。 2007年大连船舶重工再次实现历史性跨越，经济总量超过企业成立当年的100亿元，仅两年就超过150亿元。 主要经济指标连续5年保持20%以上的增长率。 根据企业快速发展规划，全年经济总量必须突破200亿元，目前企业船舶订单已全部执行。 根据英国著名研究企业克拉克松企业2007年11月的最新统计，企业拥有船舶订单居世界第四位，备受国内外造船业的关注。 孙波开拓创新，积极进取，企业在他的带领下，推进了整合重组，推动了大连船舶的快速发展，奠定了大连造船工业快速发展史上的新里程碑。 科学决定船舶经营呈现规模化、国际化、大型化、批量化、系列化，推进“造船像造汽车”专业化生产结构的基本形成。 立足市场，确立形成了以军品、民品、海洋工程为主的三大支柱产品，精心培育了海洋工程新的经济增长点。 优化资源，基本形成了流水节拍专业化造船。 推行“精益造船”和“零缺陷传播”管理理念，全面组织jit(justintime )管理，遵循主要船舶产品建设周期接近日韩水平的“多元化投资、社会化生产、专业化合作、本土化合作”的资本运营方针，累计9亿元不到。 构建落实军事第一、为海军建设做出突出贡献的和谐公司，建设企业物质文明和精神文明协调进步的“中国最强、世界一流现代造船公司和中国海军水面舰船最强最大的制造基地，建设中国造船工业新型“航空母舰”，始终走在中国造船工业的前列 赵世庆西南铝业(集团)有限责任企业总经理 现任西南铝业(集团)有限责任企业总经理赵世庆还有许多头衔:中共重庆市市委委员、中铝西南铝板有限企业董事长、中铝西南冷坍。 作为特大型铝业加工公司的领导者，赵世庆以科学的快速发展观统领整体，以先进的管理、创新的理念创造了一个辉煌。 近年来，他领导的西南铝生产经营迅速增长，热轧生产线当年投产时卓有成效，为航空空航天国防军工做出了重大贡献，出口创汇联创新高，是我国铝加工业第一个“百亿集团”，主要经济 企业先后获得“全国五一劳动奖状”、“中国载人航天工程突出贡献集体奖”、“嫦娥一号”项目突出贡献奖等荣誉称号。 2007年，赵世庆获得全国五一劳动奖章，振兴重庆获得贡献奖。 赵世庆主持西南铝工作以来，经过对市场形势的冷静评价和公司长期快速发展战术的思考，以“重建一个西南铝”为目标，创新发展“严、细、实”的管理理念，“351 西南铝在赵世庆为总经理的领导班子的指导下，加强自主创新，引进我国第一条代表当今国际先进水平的1+4热轧生产线，实现了当年投产时的奠基效应，创造了铝加工建设史上的奇迹。 近年来，企业完成了8000吨特殊型材生产线的技术改造，开发生产地铁车用特殊铝合金型材，应用于重庆轻轨、武汉轻轨等项目，填补了国内空白，促进了我国轨道交通业的快速发展。 成功为“神舟六号”、“嫦娥一号”项目提供了多种高质量铝合金材料，获得了国家突出的贡献奖。 目前，赵世庆带领全体干部职工加快实施代表世界先进水平的铝板轧制冷连轧技改项目和符合国家“大飞机”项目的厚板生产线，进一步增强国防军事材料保障能力，为国民经济建设做出贡献。 陈夏鑫西子联合控股有限企业总裁 陈夏鑫、西子联合控股企业总裁，在十几年的管理生涯中，致力于技术、产品和商业模式的创新，重视人力资源和管理团队的培养，积极参与国际竞争，走合资合作之路， 目前，西子总资产约100亿元，联合5000多名员工，以电力(扶手)梯子配件、锅炉、起重机械、立体车库、钢结构等机械制造为主导产业，是浙江省制造业大型公司集团之一。 2007年，企业实现销售收入100亿元，支付税收近7亿元。 陈夏鑫通过与世界500强的合资合作，引进先进的管理理念和做法，整合自身资源，创造了独特的管理模式。 他积极用制造系统推进精益制造管理，借鉴日本丰田的“一个趋势”，推进现场管理和工艺管理，进一步提高库存周转和效率。 并在公司内部建立“公正、透明、可控、授权”的财务控制体系，上层管理依靠可靠、受控的制度进行授权管理，“以人为本”成为“以制度管理人”。 数字化管理是公司管理的另一个标杆，企业要求各子公司在月初提交管理月报。 这些报告包含大量的数字，各公司每月的经营状况都包含在这些数字中，管理层用数字看问题。 陈夏鑫非常重视优秀人才的储备和培养。 他善于在企业内部营造开放、包容、持续进步的氛围，积极引进人、培养人，给予优秀人才快速发展和尊重空之间，倾听和接受他们的建议。 通过将管理层送往全世界最好的商学院进入mba和emba的企业内西子联合大学积极培养中层管理者的企业技术学校也培养了许多服务一线的技术骨干。 此外，陈夏鑫关注社会资源的合理利用和公司生产对环境的影响，在生产中不仅要自觉控制和防止环境污染，还要重视对环境保护新技术的投入和研发。 开放与包容、尊重与聆听、合作与互补、信任与忠诚、创新与快速发展是陈夏鑫提倡和要求的。 领导团队的人能让身边所有的合作者成为下一个西子企业的领导，共同打造“百年西子”，这是他最大的乐趣和愿望！ 鲍俊华武汉健民大鹏药业有限企业董事长、党委书记 鲍俊华长期在武汉医药界从事公司经营管理工作，直至武汉诺佳药业集团企业总经理、武药集团股份有限公司企业董事长、党委书记，他与现代公司制度 2000年9月，鲍俊华进入武汉健民集团董事长后，根据健民集团当时的现实情况，展开了“以一业为主，两翼齐飞(即以中药为主业，积极快速发展生物医药和新医药)”的战役。 为了推进这一战术目标和实现，博俊华致力于整合内部资源，为公司扩张奠定基础，实施基于健民企业品牌的资本扩张，通过整合内部资源，以总部为第一营销中心，下属广州福高、武汉维生、 形成了以随州仁等地区医药企业为辅助的全国性销售互联网，形成了公司规模快速发展的战术框架，促进了公司规模快速发展，明确了“工商”。 在博俊华的领导下，经过近年来的高速发展，健民集团初步形成了中药种植、生产、研发和医药流通一体化的医药产业链，形成了儿科、骨科和牛黄三大产业集团，控股10余家子公司、公司经营规模2000年， 为了处理公司规模快速发展的瓶颈问题，提高公司整体竞争力，博俊华将规范内部管理和子公司的运作，按照证监会的各项要求，积极有效地完成资料准备和各项申报手续，发行3500万股a股，资金4.06亿。 健民集团在中国证监会核准制下成为上盘公司全国第一家上市企业，实施保荐制度后，湖北省第一家上市企业也是武汉市医药类公司第一家上市企业。 为了增强公司的技术创新能力，鲍俊华紧紧抓住国家中药现代化科技产业(湖北)的建设契机，大力组织开发应用了大孔树脂吸附、进一步造粒缓解等10多种关键技术。 3年来，武汉健民集团累计投入研发8000余万元，承担国家火炬计划5个项目、863个计划3个项目及其他30多个国家、省、市科技攻关项目，共获得科技资助900多万元，4个共性关键技术项目。 陈奕标华鼎担保有限企业董事长 陈奕标现任华鼎担保有限企业董事长。 华鼎担保有限企业是2003年8月4日由广东省广州青年公司家协会主要会员单位设立的大型股份制专业担保公司，注册资本4.9亿元，总部设在广州，并在佛山、东莞、顺德、四会等地设立了分公司。 华鼎企业是广东省首批“中小企业信用担保机构示范单位”，广东中小企业融资促进会常务副会长单位，广东省信用担保协会副会长单位，“全国担保领域一百强”公司。 华鼎企业自始至终以风险防范和化解为经营管理核心，以之前流传的担保工作的被动承担风险为自主防范、管理风险，“三级考核、考核分离、环节约束、授权考核、等级考核、风险度量、风险控制、担保， 2005年7月，华鼎担保中国农业银行广东省分行获得“aa+”信用评级2005年9月，华鼎担保获得中国工商银行总行“aa-”信用评级。 2007年9月，华鼎担保被国家发改委指定为信用担保机构进行信用评级的联合信用判断企业，获得“aa”信用评级。 在营销推广方面，华鼎保证了领域内最先进的创新实践“商会营销”模式，为同行业带来了声誉。 自成立以来，华鼎企业与省属、市属多家协会和商会建立了战术联盟关系，加入了广东省工商联、广东省银行业协会等重要协会，共同签订了服务多家会员公司的协议，并使这些会员公司和商户成为华鼎企业的重要客户群体。 截至2007年12月底，华鼎企业累计为500多个中小企业提供55亿元以上融资担保服务，间接创造5万多个就业机会，在穗、禅、分割地区国民生产总值约75亿元，利税约75亿元。 在领航华鼎发展迅速，作为广东省人大代表陈奕标，始终以处理中小企业融资难问题为己任。 2006年6月，由华鼎企业和民营经济新闻社牵头与工商银行广东省分行等19家机构联合成立的“广东中小企业融资促进会”，为广东省广大中小企业搭建了广阔的融资服务快速发展的新平台，为广大中小企业的快速发展做出了更大的贡献 / h// h// h /

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